인적자본(Human Capital) 혁신….기업의 생존을 좌우한다

과거 “고객 관리”, “혁신” “프로세스 최적화 (operational excellence)”, “기업 브랜드 관리 (Corporate Brand and Reputation)에 이어, 새롭게 정의되는 “인적 자본 (Human Capital)”이 최고 경영진 사이의 주요 관심사로 다시 떠오르고 있다. 인적 자본을 혁신하는 가장 좋은 방법은 무엇이며, 어떻게 이들의 동기를 유발하고, 이직률을 줄이고 장기간 회사에서 기업과 직원이 같은 목표를 향해 시너지를 낼것인가가 중요한 과제인 셈이다.

물론, 오늘날의 세계는 여전히 금융 위기의 정치적, 경제적 여파로부터 헤어나지 못하고 있는 상황이다. 금융 위기 이전의 성장세를 다시 회복한다는 것은 아직은 요원한 꿈에 불과하다고 할 수 있을 것이다.

금융 위기가 발생한지도 오래된 지금, 글로벌 시장의 경쟁은 날로 치열해져 만 가고 있다. 이러한 환경에서 비즈니스 리더들은 과거와는 달리 기업의 잠재적 역량을 극대화한다거나, 실적 위주의 기업 문화를 창달하여 고객 만족을 꾀하는 데에 더욱 주력하려 한다. 그러나 “경제 불황과 금융 시장 마비와 같은 문제를 앞두게 되면, 브랜드나 고객 관리 같은 것은 뒷전으로 밀려나기 마련이다. 하지만 기본적인 생존을 걱정해야 하는 단계를 지나면, 그 다음으로 걱정해야 하는 것은 이제 앞으로 과거와 같은 성장세를 기대할 수 없는, 정체 된 시장에서 어떻게 적응하고 살아남는가가 된다. 한 가지 다행스러운 것은 기업의 참여와 책임성을 강화하고, 더욱 유연하며 고객 지향적인 경영을 펼치는 등의 방식으로 차별화 할 수 있는 여지가 아직 존재한다는 점이다. 2014년의 CEO는 이제 ‘하면 된다’라는 식으로 사업에 접근해서는 안 된다. ‘어떻게 되도록 할 것인가’역시 중요한 문제가 되는 것이다.”

회사의 중심은 ‘사람’

새롭게 정의된 인적 자본은 2014년의 다른 모든 주요 경영 과제와도 밀접하게 연계되어 있다고 할 수 있다.

“세부 전략은 지역에 따라 달라질 수 있지만, 결국 전 세계의 비즈니스 리더들은 회사가 지닌 최대의 자원, 즉 회사의 직원과 이를 이끄는 간부라는 자원의 활용을 극대화하기 위해 몸부림을 치고 있다.” Human Capital at The Conference Board의 수석 부사장인 Rebecca Ray의 말이다.

“이렇게 기업들이 인재의 중요성을 강조하고 있는 것은 아직 경제적인 불확실성이 가시지 않은 현 상황에서 당연한 대응이라고 할 수 있다. 직원의 참여를 유도하고, 역량과 리더십을 개발하며 이를 통해 높은 실적을 이끌어 내는 기업 문화는 기업이 스스로의 힘으로 제어해 나갈 수 있는 문제이면서, 동시에 2014년 현재의 정체 된 시장 환경에서 단순히 살아남을 것인가, 아니면 시장 점유율을 높여 나갈 것인가를 결정하는 요인이 된다. 뿐만 아니라 기업이 이렇게 인적 자본의 관리에 지속적인 노력을 기울인다면, 이것은 경제의 회복을 이끄는 힘으로 작용할 수가 있는 것이다.”

지난 1월 말, 미국 올랜도에서 성공리에 개최됐던 IBM Connect 2014에서도 지역과 업종을 불문하고 세계적인 수준의 인력을 양성해야 할 필요성, 그리고 이를 통해 기대할 수 있는 효과는 지속적으로 제기되는 핵심적인 주제였다.

인적 자본의 개발에 매진하고 있는 전 세계 CEO들은 직원의 참여도를 제고하고, 실적 기반의 문화를 창달하는 것을 핵심 전략으로 삼고 있다. 중국 역시 저 성장의 기운이 드리움에 따라 “실적 관리 절차와 책임성의 제고”가 중요하다고 응답한 비율이 가장 많았다.  아시아 전체를 기준으로 이와 같이 응답한 CEO의 비율은 2013년 7위에 불과하였으나, 올해는 중국을 제외한 아시아 전역에서 1위를 차지했다. “고위 경영팀의 효과성 개선” 역시 아시아 지역에서 상위권을 차지한 전략 중 하나였으며, ‘임직원 참여도 제고’ 역시 세계 전 지역에 걸쳐 기업 최 우선 전략 과제의 1, 2위를 다투는 위치로 부상했다.

CEO들은 프로세스 최적화 (Operational Excellence) 분야에 있어서도 인재의 중요성을 인식하고 있으며, 실적 관리 및 책임성 강화를 “전략, 목표, 조직 역량 간의 균형을 찾는 과정”과 더불어 핵심적인 전략으로 간주하고 있었다. 실적에 따라 보상이 이루어지는 기업 환경과 문화를 만들어 내는 것이 이러한 전략의 목표이다.

또한 혁신 분야에 있어서도 상위 5대 전략 중 3개가 인적 자본에 관련된 내용으로 이루어져 있다. 2014년 CEO들은 “기업가 정신과 위험에 대한 도전 정신을 함양하고 이를 보상하여 혁신의 문화를 창달”하고자 노력하였으며, “전사 임직원을 대상으로 혁신 역량을 부여”하고 “혁신에 필요한 핵심 인재에 보상”하는 것 역시 주요 전략으로 삼고 있었다.

 중국과 같이 고객 중심 사고의 전통이 일천한 나라에서도 고객 관리 (Customer Relationship)를 브랜드 관리와 함께 점점 중요한 과제로 인식하고 있는 성향이 나타나고 있다. 경기 침체의 상황에서 시장의 성장세도 예전과 같을 수 없다는 이러한 인식은 다시 한번 인재의 중요성으로 귀결되고 있다. “핵심 고객과 개인적 관계를 증진”하는 것은 전 세계에 걸쳐 상위 5위권 내에 빠짐없이 등장하고 있다.

 인재 관리는 CEO들로 하여금 좀 더 폭넓은 사고를 지니도록 하고 있다. CEO가 밤에 잠을 설치도록 하는 문제는 무엇이냐는 질문에 이들은 “기업 경영진 인적 구성의 다양성 (diversity in our leadership ranks)”를 빅 데이터 애널리틱스의 확산, 유럽의 경기 침체 가능성, 환율 불안정, (특히 미국 내 응답자의 경우) 임직원 의료 혜택 등 굵직한 사안과 더불어 가장 중요한 문제로 인식한다고 답했다.

인적 자본 혁신의 키는 ‘소셜 비즈니스 (Social Business)’

소셜(Social)은 현대 기업 운영 방식의 미래를 보여준다. 일종의 새롭게 정의된 ‘생산라인’이 된 것이다. 이번 Connect 2014 에서 발표된 케넥사(Kenexa) 툴이 실질적으로 기업들에게 소셜을 적용할 수 있는 방법들을 제시했다.

[Kenexa Co-Founder Rudy Karsan discusses how making work meaningful for the individual, makes it beneficial for the business at IBM Connect 2014.]

IBM은 지난 2012년 13억 달러를 투자해 인수한 인적자원관리 솔루션 기업 케넥사(Kenexa)가 보유한 조직/인사/교육 컨설팅 역량을 접목한 신제품들을 대거 공개하며 올해 본격적인 시장 공략 계획을 밝혔다. 특히, 빅데이터를 인적자원 관리에 활용할 수 있는 SaaS 기반의 ‘IBM 케넥사 탤런트 스위트(IBM Kenexa Talent Suite)’와 데이터 유형에 상관없이 기업 내부뿐 아니라 외부에서 유입되는 데이터를 분석해 유용한 정보를 제공 ∙ 활용할 수 있게 도와주는 ‘왓슨 파운데이션(Watson Foundations)’도 함께 공개했다.

이번에 발표된 ‘IBM 케넥사 탤런트 스위트’는 IBM의 빅데이터 분석 역량을 직원들의 인적 관리에 접목해 비즈니스 가치를 제공해 준다. CHRO와 임원진들은 직원들이 이메일, 커뮤니티, 인트라넷, 소셜 툴 등에서 매일 같이 양산하는 다량의 비정형 데이터를 분석함으로써 실행 가능한 유용한 정보를 얻을 수 있다. 또한 근무경력, 사회활동, 보유 스킬, 성격, 활동영역 등의 방대한 자료를 분석해 지역에 상관없이 최적의 직원을 비즈니스에 즉시 투입시킬 수 있다.

또한, 왓슨 파운데이션(Watson Foundation)은 데이터의 소스나 유형에 상관없이 분석을 통해 통찰력을 실시간으로 제공해주는 고급 분석 기능을 제공한다. 이를 통해 핵심 인력에 대한 심층 분석이 가능하고, 직원들의 주된 관심 사항, 기업 문화 개선을 위한 요건들을 분석을 통해 실시간으로 찾아낼 수 있다.

[The new IBM Kenexa Talent Suite allows Chief Human Resources Officers (CHROs) and C-Suite executives gain actionable insights into the deluge of data created every day by their workforce]

소셜비즈니스를 전략적으로 실행하는 방법

Empower People

직원 대상 소셜 도입을 먼저 시작하라

: 전 임직원을 대상으로 엔터프라이즈 소셜 플랫폼을 설치하고, 협업 네트워킹, 지식 관리, 소셜 학습 툴, 전문지식 로케이터(locator), 인력 최적화 애플리케이션을 통합한다. 소셜 웹 및 비즈니스 프로세스와 통합한다.

시장으로 소셜 활용을 확대하라

: 상호작용의 전 범위에서 고객 경험을 탈바꿈한다. 자기 발견, 마케팅 효율성, 온라인 세일, 서비스 및 로열티 프로그램 등을 개선하는 통합 툴세트를 활용한다. 모든 상호작용을 소셜 커뮤니티로 뒷받침하여 지지(advocacy) 네트워크에 활력을 부여하고, 전문지식에 대한 접근을 제공한다.

새로운 크라우드소싱 모델을 채택하라

: 크라우드소싱된 방법과 프로세스를 관리하는 협업 포털을 구축한다. 이와 같은 관행을 제품 개발부터 마케팅, 서비스 및 영업의 전략적 기획 프로세스에 통합한다.

Understand People

강력한 인력을 구축하라

: 인재 라이프사이클 전반에 행동 과학을 적용함으로써, 인력 자본 관리 분야를 재창조한다. 증거 기반의 정보를 활용해서 “최적(best-fit)의” 인재를 유치, 동기부여 및 유지하고, 자기 인식, 자기 개선 및 강력한 리더십 문화를 주입한다.

실행 가능한 통찰력을 구현하라

: 데이터가 지원하는 의사 결정을 구축하고, 문화를 바꾸고, 인력과 시장이 상호작용하는 방식의 효율성을 향상하기 위해, 새로운 전략을 수립한다. 데이터 중심 방법, 벤치마크 및 지표 등을 배치해서 정서, 행동 및 성과를 실행 중심으로 이해하도록 한다.

데이터를 이용해서 개개인으로서 사람들의 참여를 이끌어 낸다.

즉 모든 접점에서 개인화를 한다. 고객 및 직원의 고유한 특성, 역량 및 기호 파악에 기여하는 새로운 프로세스를 도입하여 실행과 충성도를 최적화한다.

Trust People

비즈니스 디자인을 재구성하라

: 현재 기업 운영 방식을 체계적으로 평가하고, 포괄적이지만 진화적인 접근방식을 수립해 변화를 실행한다. 완화된 거버넌스에 중점을 두고 새로운 리더십과 운영 정책을 수립한다. 직원의 의견을 크라우드소싱해서 고유한 문화 및 근무 방식을 가장 잘 반영하고 직원을 적극적으로 교육 및 훈련시킨다.

프로세스를 본질적으로 소셜(social)하게 만든다

: 직원들이 업무 수행에 이미 활용하고 있는 비즈니스 프로세스 맥락에서 소셜(social) 기능 채택을 자동화 함으로써, 직원의 역량을 강화하여 새로운 근무 방식에 쉽게 적응하도록 한다. 개방 표준 기반의 클라우드와 모바일 인프라의 유연성을 바탕으로 구축한다.

기업을 보호하라

: 새로운 보안, 개인정보보호 및 규제준수 통제체계를 적용해서 발생 할 수 있는 규제상의 이슈나, 위협 또는 부적절한 행동을 쉽게 모니터 및 식별하고, 선제적으로 다룰 수 있도록 한다.

소셜 미디어를 넘어 소셜 비즈니스로

소셜 네트워크에서의 정보의 힘에 매료된 기업들은 소셜을 활용한 다양한 전략을 고민하기 시작했습니다. 소셜을 활용한 ‘홍보’ ‘고객 서비스’ ‘상담’ 경우에 따라 ‘연구개발’ 에도 접목시켜왔는데… 그럼, 소셜 네트워크를 잘 활용하면 소셜 비즈니스에 성공하는 걸까요? 물론, 그 또한 중요한 부분인데요.

실제 기업이 소셜 비즈니스를 성공하기 위해서는 고객은 물론 직원, 파트너와 같은 기업 내부와 외부의 사람들과 어떻게 연결되고, 어떻게 생각을 나누고, 또 그것을 실제 업무에 반영하고 그 가치를 되돌려 줄 수 있을 지 전체적인 관점에서 접근할 필요가 있습니다.

 

세계적인 리조트 체인 로빈슨 클럽은 어떻게 고객 서비스를 혁신했나

요즘 모 케이블 TV 방송국의 ‘꽃보다 할배’라는 프로그램이 화제를 일으키고 있다고 합니다. 배우 이서진과 함께 신구, 백일섭, 이순재, 박근형 등 기라성 같은 ‘할배’ 배우들이 유럽을 여행하며 겪는 좌충우돌 스토리를 다룬 예능 프로그램입니다. 말도 통하지 않는 낯선 곳에서 이서진이 스마트폰 네비게이션을 틀어 ‘할배’ 백일섭이 참고 참아온 화장실을 찾아내는 모습을 보면, 모바일이 여행의 방식을 어떻게 바꾸어 놓았는지 실감할 수 있습니다.

이번 장마가 끝나면 7월말부터 8월초까지 본격적인 휴가 시즌이 시작될 전망입니다. 많은 분들이 국내외 리조트로 여행을 계획하고 있을 듯 합니다만, 모바일과 소셜 기술은 리조트에서의 고객 서비스도 새로운 차원으로 변화시키고 있습니다.

로빈슨 클럽 (Robinson Club)은 전세계 11개국, 24개 리조트를 운영하는 세계적인 리조트 체인 중 하나로 우리 나라 관광객들에게는 몰디브의 리조트로 많이 알려져 있기도 합니다. 이 회사는 비즈니스 특성상 시즌별 단기계약 직원을 고용함에 따라 고객 서비스의 노하우가 축적되지 못하고, 지속적인 서비스 개선도 이루어지지 않고 있었습니다. 계약 직원에게는 단지 상급자를 통해 고객 서비스 인쇄 매뉴얼을 전달하는 것이 대부분이었다고 합니다.

여행업과 같은 서비스 업종에서 고객 경험과 만족도는 직원을 통해 완성되기 마련입니다. 로빈슨 클럽에서는 기존 이메일 계정에 소셜 기술을 활용하여, 정규직, 계약직에 관계없이 직원들이 소셜과 모바일 기술을 활용하여 고객을 응대한 경험과 사례들을 서로 공유하고, 고객 서비스를 향상시킬 수 있는 아이디어를 발전시켜 나가고 있습니다. 로빈슨 클럽은 소셜 기술을 활용하여 세계 각지의 직원들을 통해 이 고객이 어떤 서비스를 받았을 때 가장 만족을 느끼는지 파악할 수 있게 되었으며, 단기 계약 직원들이 쌓아온 정보까지 공유할 수 있게 되었습니다. 또한 스마트폰과 태블릿PC를 활용해 시간과 장소에 제약 없이 매일매일 실시간 업데이트 되는 최신 정보를 활용해 고객 만족도를 높이고 있다고 합니다.

지난해 우리나라 스마트 폰 보급률은 67.6%이 전세계 1위를 차지했다고 합니다. 이는 2위인 노르웨이의 55% 보다 10% 이상을 앞서며, 전세계 평균인 14.8% 보다 4배 많은 수치라고 합니다. 이제 우리 기업들이 모바일 기기의 확산을 넘어서서 고객 서비스를 위해 어떻게 모바일을 비즈니스에 접목시키고 모바일의 데이터를 활용하여 새로운 가치를 창출할 것인가에 집중할 때입니다.

소셜과 모바일 기술이 변화시킨 윔블던 경기 관람

2013년 윔블던 테니스 대회가 막을 내렸습니다. 테니스는 영국에서는 축구나 야구에 버금갈 정도로 사랑을 받는 국민 스포츠입니다. 이러한 인기를 반영하듯 윔블던 경기장 근처에는 좋은 자리를 차지하기 위해 몇 일 전부터 관람객들이 캠핑 장비를 갖추고 진을 치는 모습을 쉽게 볼 수 있다고 합니다.

이번 윔블던 대회에서는 영국 선수 앤디 머레이가 세계 1위의 노박 조코비치를 물리치며 영국인들에게 77년만의 우승의 기쁨을 안겨주었습니다. 심지어 ‘윔블던의 저주가 풀렸다’는 말이 나올 정도이니, 앤디 머레이가 영국 여왕에게 기사 작위를 받게 되는 것도 놀랍지 않은 일이겠죠.

한국도 주니어 선수권 대회에서 정현 선수가 준우승을 차지하는 쾌거를 거두었죠 세계 최고 권위 대회인 윔블던 테니스대회에서 한국 선수가 거둔 역대 최고 성적은 1994년 여자부에서 가수 윤종신씨의 아내인 전미라가 준우승을 차지한 게 전부이며 남자부에서 결승에 진출한 것조차 이번이 처음이었다고 합니다. 정현 선수가 성인 메이저 대회에서도 ‘코리안 돌풍’을 이어가기를 기대해 보겠습니다.

지난 포스팅에서는 윔블던에 적용된 IBM의 슬램트래커와 이에 사용된 빅데이터와 분석 기술에 대해서 소개해 드렸었는데요. 슬램트래커를 비롯한 경기 현장의 모습과 정보는 아이폰, 아드로이드, 아이패드와 같은 모바일 기기를 통해서도 생생하게 제공되고 있습니다.

새로운 아이패드앱은 실시간 점수, 선수 프로파일, 게임의 순서 등과 함께 경기장의 모습을 360도로 볼 수 있는 파노라마 뷰를 제공합니다. 사용자들은 각 코트에서의 경기 모습을 보기 위해 화면을 확대하거나 전환 할 수 있어 경기 현장에서 보는 것 못지 않게 생생하게 경기를 관람할 수 있습니다.

모바일은 소셜 미디어와 어우러져 관람객들이 상호 작용하는 방식도 바꾸고 있습니다. 우리의 ‘붉은 악마’를 통해 경험했듯이, 경기도 혼자 보는 것보다 함께 모여서 볼 때 재미가 배가 되죠. 모바일과 소셜 미디어는 경기를 관람하면서 대규모의 대화를 가능하게 하며 경기의 재미를 더 합니다. 예를 들어, 세르게이 스타코프스키가 남자단식 2회전에서 세계 랭킹 2위인 로더 페더러를 물리치는 이변이 발생했던 경기에서, 승리 발판을 굳혔던 2세트 경기 이후 트윗 개수는 세 번째 세트 10분만에 2,500개를 넘어섰고, 세 번째 세트 종료 전 10분 동안은 4,500개, 네 번째 세트에는 1분간 1,000개의 트윗이 오고 갔다고 합니다. 중간 집계 결과, 페이스 북에는 1천1백만 여건의 상호작용이 있었고, 전세계적으로 영국, 미국, 인도, 이탈리아, 호주 순으로 페이스 북을 통한 참여가 많았다고 합니다.

그리고 이러한 모든 데이터가 2주간의 경기 데이터와 함께 IBM의 스마트 클라우드에서 분석되어 윔블던과 같은 스포츠 경기에 대한 경험을 개선하게 될 것입니다. 다음 그랜드 슬램에서 디지털 플랫폼과 모바일, 소셜 기술이 가져올 변화와 함께 한국 정현 선수의 ‘코리안 돌풍’을 함께 기대해 보시지요.

소셜 비지니스(Social Business)

오늘날 소셜 미디어에서 중요한 것은 ‘소셜 미디어를 사용하고 있느냐’가 아니라 소셜 미디어 내에서 ‘얼마나 활발하게 활동하고 있느냐’입니다. 예를 들어 Facebook에서 100,000번의 “좋아요”를 달성했거나, Twitter에 올린 글 하나가 200번 리트윗되었다면 소셜 미디어를 충분히 활용하고 있다고 볼 수 있을 것입니다. 하지만 과연 이러한 활동을 통해 매출 증대, 인재 확보, 조직 간 협업 향상까지 이뤄내고 있습니까?

소셜 비즈니스란 소셜 도구, 소셜 미디어 및 소셜 방식을 조직 운영에 도입하는 것입니다. 소셜 비즈니스는 사람들을 서로 연결하며, 이를 통해 조직 내부와 외부에서 정보와 통찰력이 더 효과적으로 공유됩니다.

선도적인 기업들의 소셜 활동은 소셜 사이트에서 존재감을 높이는데 그치지 않습니다. 이들은 외부 소셜 도구를 기업 내부의 핵심 비즈니스 프로세스와 기능에 도입하고 있습니다. 소셜 접근법을 통해고객과 더 밀접하게 소통할 뿐 아니라 공급업체, 비즈니스 파트너 그리고 내부 직원들과 함께 지식을 공유합니다. 즉, 소셜 비즈니스를 운영하는 방식이 실질적으로 광범위하게 바뀌고 있습니다.

소아 응급 치료 부문에서 선두를 달리고 있는 보스턴 어린이 병원은 전 세계 의료진으로부터 의학 기술 및 지식을 배울 수 있는 새로운 방식이 필요했습니다. 이 병원은 전통적인 의료 교육 및 컨퍼런스를 뛰어넘어 소셜 비즈니스를 새롭게 도입하여 교육 방식을 재정립하였습니다.

이 병원은 소아 응급 치료 전문가 네트워크를 개발했습니다. 이를 통해 첨단 의료 기술, 지식 및 치료 방법을 공유하고 전 세계 의대생, 레지던트 및 의료진에게 교육을 제공했습니다. 학습 모듈 시리즈, 시뮬레이션 및 모범 사례 가이드를 작성하여 적시에 지침을 제공하고 실무 경험을 시뮬레이션함으로써 의료진 및 학생의 기술 역량을 향상시켰습니다.

또한, 비디오 컨퍼런스 및 정보 캡처 기능을 프로세스에 내장하여 개별 사용자들이 서로 대면할 기회를 제공했습니다. 커뮤니티 전문가는 네트워크를 주기적으로 모니터링하여다른 사용자에게 통찰력을 제공하고 전 세계 전문가의 첨단 의료기술 및 처치를 파악함으로써 지역 의료진이 최신 소아과 치료 방법 학습에 뒤쳐지지 않도록 했습니다. 이는 소셜을 활용하여 업무 생산성 및 효율성을 향상시킨 사례라고 할 수 있겠습니다.

[셜리 위-추이의 똑똑한 세상이야기] 소셜 비즈니스, 기업 생태계의 변혁을 이끌다

안녕하세요! 한국IBM의 셜리 위-추이입니다.

지난 달에 이어 ‘똑똑한 세상 이야기’로 다시 뵙게 되어 반갑습니다. 한 달에 한 번, 온라인을 통해 여러분과 함께 비즈니스 현안에 대한 IBM의 생각을 나눌 수 있는 이 시간이 저에게는 무척이나 소중합니다. 그래서 오늘은 가장 선두적이며 혁신적인 기업들에게 차세대 가능성의 보고로 꼽히는 ‘소셜 비즈니스’에 대한 이야기를 나누고자 합니다.

전세계 64개국, 18개 산업에 종사하는 1천7백여명 이상의 최고경영자(CEO)들을 대상으로 설문조사한 “IBM 2012 CEO 연구보고서”에 따르면, 16%의 CEO는 자사가 이미 소셜 비즈니스 플랫폼으로 고객과 연결되어 있다고 응답하였으며, 3년 이내 그 비율은 57%까지 증대할 것으로 나타났습니다. 기업의 46%는 이미 지난해 소셜 비즈니스를 위한 투자를 늘렸고, 82%의 CMO는 향후 3~5년간 투자를 확대할 방침이라고 합니다. 즉, 소셜 미디어를 ‘비즈니스’의 수단으로 안착시키는 것이 올해 CEO들의 가장 중요한 과제 중 하나인 셈입니다.

이유는 명확합니다. 소셜 비즈니스를 비즈니스에 접목함으로써 얻을 수 있는 성과는 첫째, 고객 만족도 증가, 둘째, 기업의 생산성과 효율성 향상, 셋째, 혁신의 가속화 등입니다.

기업이 소셜 비즈니스 투자에 주목해야 하는 가장 중요한 이유는 고객 만족도 제고입니다. 이와 관련된 성공 사례는 글로벌 시장에서 손쉽게 찾아볼 수 있습니다. 8만 6천여 명이 근무하는 캐나다의 TD은행은 소셜 환경에 쏟아지는 고객의 소리에 귀를 기울인 결과, 성공적인 결과를 얻었습니다. TD은행의 콜센터에는 한달 평균 8만건의 전화가 폭주했고 고객 불만을 해결하는 데 막대한 시간과 자금이 비효율적으로 사용되었습니다. TD 은행의 경영진은 결국 고심 끝에 고객서비스를 소셜로 전환했습니다. 현재는 트위터와 같은 SNS에서 활발하게 고객의 의견을 듣고, 전문가로 구성된 팀에서 직접 답변을 보내주고 있습니다. 그 결과 폭주하던 전화량은 줄어들었으며, 은행 일반 업무는 물론, 제품과 서비스, 그리고 문제 해결을 요구하는 질문들이 오가며 각기 해결점을 찾고 개선방안이 도출되었습니다. 편리함을 경험한 고객 반응이 좋아져, TD 은행의 소셜 미디어 채널에 참여하는 고객 수는 지속적으로 증가하고 있다고 합니다.

텍사스 달라스에 위치한 아동병원(Children’s Medical Center)은 소셜 비즈니스가 얼마나 기업의 생산성과 효율성을 높일 수 있는지 보여주는 대표적인 사례입니다. 미국에서 7번째로 큰 이 아동병원에는 매년 57만명의 환자가 찾고 있습니다. 이 병원은 IBM과 협력해서 환자 치료와 질병 관리 프로세스에 소셜 비즈니스를 접목했습니다. 환자의 보호자들은 언제든지 PC나 모바일을 통해 소셜 비즈니스 사이트에 접속할 수 있으며, 아이의 진료 날짜, 의사의 일정, 심지어 아이가 다음에 복용해야할 약이 무엇인지까지 한 눈에 파악할 수 있게 되었습니다. 사이트에 있는 메신저를 통해 환자 부모들이 담당 의사와 상담도 할 수 있게 되었습니다. 이 기능은 아이에게 특이한 징후가 나타날 때에 더욱 효력을 발휘했습니다. 24시간 아이의 상태에 대한 상담이 가능해져 이전에 비해 훨씬 편하고 안정적으로 아이의 증상을 파악하며 돌볼 수 있게 되었습니다. 소셜 비즈니스를 시작한 후에 어린이 센터는 상담 전화의 75%를 줄일 수 있게 되었습니다.

많은 CEO들이 소셜 비즈니스에 주목하는 또 하나의 중요한 이유는 혁신의 가속화입니다. 대표적인 예로 IBM의 이노베이션잼(InnovationJam)을 들 수 있습니다. 이노베이션잼은 하나의 주제에 대해 전세계 40만명의 IBM 직원, 직원 가족, 고객, 업계 인사, 파트너사, 학계 인사 등 많은 사람들이 3-4일간 온라인상에서 토론을 벌이고 인사이트를 찾는 집단지성의 대표적인 플랫폼입니다. IBM은 이노베이션잼을 통해 10개의 신사업 아이디어를 발굴했으며, 이 아디어들은 IBM의 새로운 성장 동력인 “스마터 플래닛”의 근간이 되었습니다. 특히 IBM은 5개의 아이디어에 지속적으로 투자해 10억달러의 매출을 창출했습니다.

실제 비즈니스 환경에선 비즈니스 성과가 앞선 기업과 그렇지 못한 기업간에 소셜 비즈니스 활용에 대한 차이는 큰 것으로 나타나고 있습니다. IBM의 조사에서도 경영진 48%는 소셜 비즈니스를 지원하는 것으로 나타났지만 관리자 22%만이 실무에 대한 도입을 검토하고 있는 것으로 나타났습니다. 내·외부 조직의 협업과 기업의 중장기 비즈니스 전략에 소셜 비즈니스를 적극 활용함으로써, 우리 모두 함께 한 단계 발전된 기업 가치를 창출할 수 있기를 진심으로 기원합니다.

감사합니다.

셜리 위-추이 드림

전세계 대학생들이 생각하는 ‘소셜’은?

조직이 상호연결되는 정도가 증가할수록, 비즈니스 모델도 변화하기 마련이다. IBM은 2년마다 전세게 CEO들과 공공 영역의 리더들에게 미래에 대한 그들의 전망을 공유해줄 것을 요청하고 있다. 그런데 지난해 우리는 미래의 리더, 고객, 시민이 될 젊은 친구들을 대상으로 Global Student Study 라는 서베이를 실시한 바 있다.

< Connected Generation: Perspectives from tomorrow’s leaders in a digital world > 라는 이름의 이 서베이는 약 3,400명의 전세계 대학생들을 대상으로, 그들의 의견, 신념, 열망 등을 이해하기 위한 것이다. 우리는 이들에게 2012 CEO Study에서 사용했던 질문중 일부를 동일하게 질문했다.

당연하게도, 소셜 미디어가 CEO와 학생 두 그룹 모두에서 가장 두드러진 주제였다. 어떤 학생은 다음과 같이 언급했다. “인터넷은 이제 비즈니스 관계가 형성되는 새로운 장소가 되었다”. 학생들은, 고객들과 관계를 구축하는 점에서 소셜 미디어를 오늘날 가장 으뜸되는 것으로 여기고 있었다. 반면 CEO들은 아직 56%만이 소셜 미디어를 고객들과 상호 작용하는 수단으로 사용하고 있다고 답변했다.

하지만 CEO들은 조만간 학생들을 따라잡을 기세이다. 똑같이 84%의 CEO들과 84%의 학생들은 소셜 미디어와 웹사이트가 3~5년 이내에 고객들과 상호 작용하는 가장 중요한 메카니즘이 될 것이라는데 동의했다.

새로운 툴들의 도움으로 다양한 차원에서 소셜 비즈니스가 가능해질 것이다. 61%의 학생들은 소셜 미디어가 전세계적으로 자신을 알리는데 많은 도움을 줬다고 말했다. 50%의 학생들은 소셜 미디어 상에서 ‘현실 세계’의 친구들만큼이나 의미 있는 친구 관계들을 맺었다. 직장에서도 이제 서로 멀리 떨어져서 일하는 동료들이 이메일 뒤에 있는 이름 이상의 의미로 다가오고 있다.

“소셜 미디어는 나와 같은 세대나 다른 세대들이 서로 보다 연결되어 있다고 느끼게 해준다. 성공적인 조직이라면 이러한 소셜 미디어의 장점을 충분히 활용할 것이다.” 한 미국 출신의 학생의 언급이다.

소셜 미디어 툴을 온라인 동료들과의 관계를 형성하는 도구로 사용하는 밀레니얼 세대(Millennial Generation, 80년대 이후 출생자)의 성향은 서로 다른 지역, 서로 다른 사회, 서로 다른 비즈니스를 하고 있는 직원들 간에 협업과 협력을 증진시킬 수 있는 거대한 잠재력을 불러 일으키고 있다.

학생들이 관심을 갖고 있는 ‘소셜’은 소셜 미디어만 있는 것은 아니었다. 76%의 학생들은 점점 증가하고 있는 사회적(social)이고 환경적인 책임이 향후 3~5년 이내에 기업들이 고객의 기대를 충족시킬 필요가 있는 주요한 변화라고 꼽았다. CEO들은 44%만이 이에 동의했다.

“사회적이고 경제적인 이슈들 외에, 환경 이슈가 도전이 될 것입니다. 모든 비즈니스에서 지속 가능한 소비를 포함시키는 것이 우리들의 역할이 될 것입니다.” 스위스 출신 학생의 언급이다.

비록 이 조사가 소셜의 역할과 소셜 툴의 사용 사이에 연관성이 별로 없음을 보여주고 있지만, CEO들과 학생들은 직원들의 소셜 역량이 미래에는 중요해질 것이라는데 모두 동의했다. 예를 들어, 그들은 커뮤니케이션, 협업, 창의성, 유연성 등이 미래에는 기본적인 직원들의 스킬이 될 것이라는데 깊이 동의했다. 학생들은 또한 미래에는 기업 내외부의 개인들을 empower 시킬 수 있도록 기업들이 보다 개방적이고 투명해질 필요가 있다고 믿고 있다.

이같은 결과는 어떤 기업의 리더들에게는 편안하지 않게 생각하는 영역으로 밀려가고 있다는 느낌을 줄 것이다. 그러나 그것은 점점 더 중요해지고 있다. 조직내의 피라미드를 뒤엎을 준비가 된 CEO들은 전통적인 위계질서를 뛰어 넘어 경계를 넘나들며 혁신과 협업을 시도해보라고 직원들을 격려할 것이다. 반면, 학생들은 변화가 까다로운 것이라는 점을 이해하게 될 것이다 – 사실 변화가 필요하다고 느끼는 것은 학생들만은 아니다. 변화의 선도자가 되어 새로운 시각이나 인사이트, 아이디어들을 도입하는 일은 CEO들이나 학생들 모두 개인적으로도, 직업적으로도 매우 가치 있는 일이 될 것이다.

CEO들과 젊은 세대가 직장에서 함께 어울려 동료, 파트너, 직원, 고객들과 서로 연결되는 기회를 넓혀갈수록, 협업, 개방성, 파트너쉽, 혁신으로 도약할 수 있는 기업이 될 것이다.

[이휘성의 똑똑한 세상 이야기] 2013년 기업들이 주목해야 할 신기술은?

안녕하세요! 한국IBM의 이휘성입니다.

올해 IBM은 전세계 64개국, 18개 산업에 종사하는 1천7백여 명의 최고경영자(CEO)를 대상으로 ‘2012 IBM 글로벌 CEO 스터디(2012 IBM Global CEO Study)’를 실시했습니다. 이 조사에 따르면, CEO들은 올해 처음으로 향후 3~5년 내 기업에 가장 큰 영향을 미칠 외부 요인으로 ‘시장 요인’이 아닌 ‘기술’을 최우선으로 꼽았습니다. 기술이 새로운 산업을 창조하고 기존의 산업을 근본적으로 바꾸고 있으며, 앞으로 기술의 진보에 대응하지 못하면 폐업의 위기에 처할 수도 공통된 인식을 하고 있기 때문입니다. 소비자 요구에 의해 기업이 변화하고, 변화의 주체인 소비자를 변화시키는 것이 바로 ‘기술’임을 체험해 왔기 때문입니다.

2013년 주목해야 할 기술은 “클라우드, 비즈니스 분석, 모바일, 소셜 비즈니스”

그렇다면 2013년 기업이 주목해야 할 기술은 무엇일까요?

2012 IBM 기술 트렌드 보고서에 따르면, 2013년 전 세계 시장을 주도할 핵심 기술은 “클라우드 컴퓨팅, 비즈니스 분석, 모바일, 소셜 비즈니스”로 나타났습니다. 기업들은 현재, 4개 핵심 기술 분야 중 비즈니스 분석과 모바일에 투자를 집중하고 있으며, 향후에는 모바일과 클라우드 컴퓨팅에 대한 투자를 큰 폭으로 증가할 것이라고 답변하였습니다. 뿐만 아니라 비즈니스 분석과 소셜 비즈니스에 대한 투자도 지속적으로 증가할 것으로 예상하고 있었습니다.

수많은 글로벌 기업들은 왜 이 기술들에 주목할까요? 각 산업에서 기술의 변화를 주도하는, 일명 기술 선도기업(technology pacesetter: 전체 기업의 20% 가량)들을 살펴볼 필요가 있습니다. 이들은 시장주도적이고, 분석적이며, 실험적인 것이 특징입니다. 이들은 지난 수년간 비즈니스 분석을 통해 얻은 인사이트를 비즈니스에 적극 활용해 왔습니다. 모바일 업무 환경을 발 빠르게 구축하는 것은 물론, 소셜 미디어 활용에 있어서도 고객과의 다양한 채널 확보에 병행해 내부 임직원간 전문성 공유 채널로도 활용합니다. 클라우드 컴퓨팅 도입에 있어서도 일반 기업들보다 무려 6~7배나 더 적극적으로 비즈니스에 적용하고 있습니다. 이들이 경쟁사보다 더욱 신속하고, 효율적으로 소비자들의 요구에 대응하고, 비즈니스 성과를 만들어 내는 것은 어쩌면 당연한 귀결일 것입니다.

글로벌 선도 시멘트 기업인 시멕스는 소셜 비즈니스를 활용하여 고객의 빈번한 주문변경과 90분 이후에 쓸모 없는 덩어리가 되는 시멘트 레디믹스의 처리 등 시멘트 산업의 고질적인 문제를 해결하기 위해, 소셜 미디어를 적극 활용하고 있습니다. 자생적으로 운영되는 400여개의 커뮤니티는 1만7천여 명의 임직원이 참여할 정도로 활성화되어 있으며, 이들 중 약 6백여 명이 위키, 블로그, 커뮤니티에 제품 관련 전문 정보를 공유하여 레디믹스 제품을 개발하고, 또 성공사례를 공유하는 등 기업 시스템의 변화를 주도하고 있습니다. 시멕스는 사내 소셜 네트워킹 이니셔티브를 인정 받아, 2010년 경영분야의 협업 시스템 카테고리에서 Forrester의 Groundswell Award를 수상한 바 있습니다.

기업 4곳 중 1곳, 핵심 기술과 직무역량 격차 엄청나

그러나, 응답기업 4곳 중 1곳은 기술(technology)과 직무역량(skill)에 엄청난 격차가 있다고 밝혔으며, 40%는 어느 정도의 격차가 존재한다고 응답했습니다. 아직도 기술 선도기업과 일반 기업간의 핵심 기술 도입과 및 직무능력 면에 있어서는 확연한 격차가 존재합니다.

스마트폰•태블릿PC 등 스마트 기기로 모든 것이 연결되고 언제 어디서나 업무를 볼 수 있는 모바일 환경이 클라우드 컴퓨팅과 모바일 기술 구축을 가속화시키고 있습니다. 세분화된 고객 분석뿐 아니라 파트너사, 내부 조직과의 대내외 협력을 위해 소셜 비즈니스와 비즈니스 분석 기술이 그 어느 때보다 중요한 경쟁력으로 등장하고 있습니다. 신속하고 적극적인 핵심 기술 도입과 직무역량 확보로 2013년에도 비즈니스를 성공적으로 이어가시기 바랍니다.

얼마 남지 않은 한 해 잘 마무리하시고, 계사년에도 좋은 일만 가득하시길 기원합니다.

감사합니다.
이휘성 드림

이번 크리스마스 연휴에는 어떤 영화를?

아이들 기말고사도 끝나고 이제 겨울 방학이 시작됩니다. 크리스마스를 알리는 전구장식과 캐롤송에
분위기는 한껏 달아오는데요. 마음은 원대하나 몸은 소심해 지는 추운 겨울이다보니 막상 고민을 해도
갈만한 곳이 떠오르지 않습니다.

이럴 때 우리의 선택은, 그렇죠. 영화관입니다.
개인적으로는 스케일로 보나 화제성으로 보나 반지의 제왕에 버금가는 (혹은 그보다 더 월등하다는)
‘호빗 : 뜻밖의 여정’ 이 제일 보고 싶은데 아이들은 역시 송중기 ‘늑대소년’ 을 지금이라도 보고 싶다
아우성입니다. 예전에도 꼭 보고 싶은 영화가 있었는데 서로 의견이 분분하여 – 친구가 그러는 데
예고편이 다라더라, 네티즌 평점이 의외로 낮다더라, 트위터에서는 그 영화 말고 이영화가 갑이라더라….
– 결국 극장행을 포기하고 집에서 VOD 로 시간을 보냈던 적이 있습니다. 어쩜 이렇게 사람마다 다양한
의견을 갖게 되었는지…

생각해보면 예전에는 TV 예고편이나 극장 예고편, 기껏해야 주위 사람들의 입소문이 전부였는데
요즘은 인터넷 검색이며 블로그, 트위터, 페이스북까지 다양한 정보를 제공하며 영화에 대한 “예습”을
자의 반, 타의 반 하게 만드는 것 같습니다.

@ 호빗 영화, 원작의 간달프 번개 광역마법하고 독수리 목소리 안나온게 아쉽다 – 트위터 42l
@ 영화 ‘호빗’ 개인평점 3.0/5.0. 지난 ‘반지의 제왕’ 1편 반지원정대보다는 재미있음. 하지만 파티의 자체
문제 해결 능력 부족과, 우연에 기대는 위기탈출은 영화 몰입도를 낮춤. 그래도 영화초반 드워프의
노래는 기억에 오래 남고 멋짐. 우우우~♪
@ 몰라, 난 TV에서 해 주는 영화나 볼 테다.

이런 흐름은 전세계적으로 확산되고 있으며 심지어 영화산업 전반에도 영향을 끼치고 있습니다.
영화 제작비의 50%가 마케팅 비용으로 사용되는 기존 영화 마케팅 비용 구조를 감안할 때 향후에는
SNS 의 확산으로 인해 영화 마케팅은 물론 배우 캐스팅, 장면 구성, 심지어 줄거리 구성까지
‘관객’ 에 의해 좌지우지 될 날이 올 지도 모릅니다.

현재도 많은 영화 제작사, 배급사들은 SNS 상의 관객들의 수다를 분석하여 관객들의 영화에 대한
반응을 모니터링 하거나 마케팅 전략을 수립하기 위해 “소셜 감성분석 (Social Sentiment Analysis)” 을
접목시키고 있으며 이를 통한 소비자와의 ‘참여’ 를 더 적극적으로 하기 위한 노력을 거듭하고 있습니다.

“다채널 시대의 디지털 마케팅, 고객을 새롭게 정의하라!”

이제 더 이상 고객은 하나의 정의로 규명할 수 없는 시대가 되었다. 과거 매장과 일방향 커뮤니케이션으로만 국한되던 고객과의 접점은 IT기술의 발전에 따라 점점 그 영역을 확장하고 있다. 멀티, 크로스 채널이라고 표현할 수 있는 다채널 시대에 막강한 파워를 가지게 된 고객을 위한 디지털 마케팅 전략을 듣기 위해 IBM 글로벌 비즈니스 서비스 사업부(GBS: Global Business Services) 에서 스마터 커머스 비즈니스를 총괄하고 있는 김영호 전무를 만나봤다.

국내 기업의 디지털 마케팅, 얼마나 준비가 되어있다고 평가하나.

컨설팅 현장에서 “우리 기업은 이미 하고 있는데요”라는 이야기를 많이 듣는다. 이미 e커머스 시스템을 구현했고 다양한 크로스 채널을 통해 마케팅 전략을 구사하고 있기에 디지털 마케팅에 대한 대응을 마쳤다는 의미이다. 그러나 대부분의 경우 ‘실행’ 자체에 의미를 두고 있을 뿐 성과 관점에서의 리뷰는 아직 미비한 상황이다. 트렌드에 민감한 국내 기업의 경우 속도감 있는 디지털 플랫폼 구현에는 강점을 보이지만, 개별적이고 단편적인 아웃풋(Output)에만 초점이 맞춰져 있다. 대규모 예산을 투입한 프로젝트가 시간이 지남에 따라 실효성이 낮아지는 사례를 많이 찾아볼 수 있다. 이보다는 개별 솔루션들이 통합되어 도출되는 전반적인 아웃컴(Outcome)에 대한 평가가 필수적이며, 이러한 평가의 중심에 이전 CRM의 도입에서 핵심적 가치로 여겨졌던 ‘고객 자산(Customer Equity)’의 중요성이 다시금 대두되고 있다. 구매전환율 등 실제 성과를 벤치마크 하는 기술의 통합적 활용의 필요성이 여기에 있다.

오프라인 채널에서 온라인으로의 확장은 어떻게 준비해야 하나.

온라인 커머스를 위해 단순히 쇼핑몰을 구축한다거나 디지털마케팅을 강화하기 위해 온라인 광고를 확장하는 등 단편적인 접근을 통해서는 효과를 거둘 수 없다. 스마터 커머스(Smarter Commerce)에서 규명하는 고객 접점은 단순하게 판촉이나 세일즈에만 국한되지 않는다. 구매, 마케팅, 판매 및 서비스에 이르는 기업의 가치사슬 전 단계에 있어 다양한 채널을 통해 고객을 파악하고 이에 대한 전방위적인 프로세스를 구축하는 것을 의미한다.

기업은 온라인과 오프라인 상의 고객 접점을 구분해 개별 전략을 수립할 수 있겠지만, 고객은 온라인과 오프라인을 구분하지 않는다. 고객들은 브랜드 경험과 구매활동 시 온라인과 오프라인을 묶어서 하나로 생각한다. 다양한 접점에서 고객을 참여(engage)시켜 기업과의 관계를 구축하는 것이 필요하다. 온라인과 오프라인을 분리해 접근하는 것은 단기적인 측면에서는 효과가 있을 수 있겠지만, 고객 입장에서는 실효성이 없다.

고객을 참여시킨다는 것은 어떤 의미인지.

‘참여’라는 말은 본래 ‘Engagement’를 의미하는 데, 정확한 의미 전달에는 한계가 있다고 본다. 경우에 따라 ‘관계’라고 표현하기도 한다. 고객을 참여시킨다는 것은 의도적으로 고객이 능동적인 행동을 취하게끔 하는 것만을 의미하지 않는다. 고객이 의도하지 않더라도 특정 장소나 상황 등 생활 속에서 자연스럽게 제품, 브랜드를 경험할 수 있는 이벤트를 제공하는 것이다. 이러한 이벤트를 정의하고 이를 통해 고객이 긍정적 경험을 할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 여기서 ‘고객 경로 맵 (Customer Journey Map)’이 필요하다. 고객의 시각에서 제품 탐색부터 구매, 서비스에 이르는 전 과정을 분석하고 대비할 필요가 있다.

‘고객 경로 맵 (Customer Journey Map)’을 비지니스에 어떻게 활용할 수 있나.

유럽 가구업체인 IKEA사례는 시사점이 크다. IKEA는 오프라인 매장 중심의 회사였지만 고객들은 온라인으로 변환하는 상황에 대응하기 위해 고객과의 모든 접점을 찾아 마케팅을 실시했다. 회사 관점에서의 마케팅, 세일즈, 서비스가 아니라 고객 관점에서의 고객 경험을 핵심 가치로 여겼다. IBM은 IKEA에 제안한 ‘고객 경로 맵’을 통해 가상의 가족이 이사를 앞두고 부엌가구 구매를 위해 매장을 방문하는 과정부터 매장의 직원, 방문객들의 조언을 온라인으로 직접 확인하고 구매하고 이후 서비스 직원과의 커뮤니케이션을 하는 전 과정에서 채널별 필요한 역량을 벤치마크하고 개별 역량 강화를 위한 전략 계발을 위한 맵을 제시했다. 기업들은 흔히 기업에서 고객에게 전달하는 것을 고민하게 되는데 보다 선행되어야 할 핵심은 온라인과 오프라인을 포괄한 다 채널상에서의 ‘고객 경험’을 예측하고 준비하는 것이다. 고객이 하나의 전형화된 모습일 필요는 없다. 30대의 가정주부 일수도 있고 50대의 베이비부머일 수도 있다. 하나의 전형화된 고객의 모습이 아니라 고객의 페르소나(persona)를 정의하고 고객 경험의 엔드 투 엔드 시나리오를 준비하는 것이 우리가 지향하는 고객 중심의 커머스를 하기 위한 기초작업이라고 할 수 있다.

디지털 환경으로의 전이에서 마케팅 담당 임원들이 가장 유념해야 할 점은.

기업의 마케팅 담당자들은 아직 고객 세분화(segmentation) 이야기를 많이 한다. 그러나 고객 자체가 급변하고 있다. 고객을 단일한 세그먼트로 한정 짓는 것이야말로 가장 기업중심적인 접근이라고 할 수 있다. 제한적 정보를 통해 고객의 성향을 단정짓는 것은 위험하다. 이것보다는 기업과 고객이 만나는 개별 이벤트에서 빠르게 대응하는 것이 더 효과적이다. 이러한 차원에서 사전에 준비된 프로세스 검증 및 대비는 매우 중요하다. 가상의 고객을 통한 시나리오 설정의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 이를 위해 IBM에서는 다채널 상에서의 고객경험진단방법론 등을 통해 대안을 제시하고 있다.

디지털 마케팅에 대한 막대한 투자에도 불구하고 성과에 대한 실망감이 큰 경우가 있다. 이유와 대응전략은?

흔히 기업들이 디지털 마케팅에서 흔히 범하는 오류가 있다. 첫 번째는 ‘선점’ 혹은 ‘Me Too’에 초점을 맞추는 경우다. 기업들이 디지털 마케팅을 통해 고객에게 제공하려는 가치를 명확하게 하지 않고 경쟁사보다 ‘먼저’ 또는 최소한 뒤지지 않기 위해 서두르는 경우이다. 이렇게 되면 긍정적인 효과는커녕 역효과를 내기 쉽다. 두 번째는 조직내의 역할 및 성과 체계가 명확하지 않은 경우다. 디지털 마케팅 도입시 채널 간 잠식(Cannibalization)을 우려해 온·오프라인 조직 간 협력이 어려워지는 상황이 빈발하기 때문이다. 세 번째는 기존 조직과의 시너지를 내지 못하는 경우이다. 디지털이라고 하면 기존 비즈니스와 동떨어진 새 사업 분야로 인식하는 경우가 많아 온라인 부문의 영업 목표를 별도 설정하거나 디지털 마케팅을 모두 온라인 영업조직에서 관장하는 사례가 잦다. 온라인이 주 수익원인 전통 채널의 보조적 마케팅 수단이 아니라 독립 채널로 이용됨으로써 기존 채널과의 시너지가 확보되지 않는 것이다.

이러한 세 가지 오류에 대응하기 위한 전략으로는 첫째, 고객의 행태와 니즈(needs)를 충분히 이해하는 가운데 고객에게 제공할 가치와 전달방식을 혁신하면서 새 기회를 찾아야 한다. 그리고  SNS, 모바일, 웹, 일선 매장 등 다양한 채널을 포괄해 고객 중심의 통합적 접근을 할 필요가 있다. 마지막으로 매출 증가, 비용 절감, 고객 만족도 증가 같은 측정 가능한 비즈니스 결과와 관련해 전사(全社)적 합의를 통해 목표를 재설정하며 시너지 효과를 높여야 한다.